Uwe Göthert Dale Carnegie

Das hänge zum Teil vom jeweiligen Land ab, überall würden andere Eigenschaften für relevant gehalten, sagt Uwe Göthert, Deutschland-Chef von Dale Carnegie Training. Damit global tätige Unternehmen trotz der Differenzen erfolgreich wachsen könnten, müssten die Unterschiede bewusst und Überlappungen ausgemacht werden.

Die weltweit größte, in über 90 Ländern aktive Trainings-Organisation hat in einer Umfrage unter ihren Trainern vor Ort entscheidende Charakteristika erfolgreicher Leader ermittelt. In Vietnam beispielsweise braucht eine Führungskraft die Fähigkeit, sich unabhängig von ihrer Position Respekt zu verschaffen. Die Mitarbeiter erwarten eine enge Führung statt auf demokratische Weise beteiligt zu werden. Der Leader sollte innovativ und mutig, fair und ehrlich sein sowie mit Visionen und Strategien aufwarten und diese kommunizieren können. Auch Verständnis fürs Heimatland und seine Kultur wird als wesentliche Eigenschaft genannt. Zudem muss der Manager das Vertrauen der Mitarbeiter gewinnen, zu diesen eine persönliche Beziehung aufbauen und sie inspirieren.

Die Führungskraft als dynamischer Motivator- das ist laut Umfrage in Indien gefordert. Sie soll ein gutes Beispiel für die Mitarbeiter sein und dafür sorgen, dass diese sich entwickeln und konsequent ihre Ziele erreichen. Leader müssen Visionen realisieren und die Strategien des Unternehmens umsetzen. Sie haben eher Probleme damit, in einen offenen Dialog mit den Mitarbeitern zu treten. Stattdessen zeigen sie Dominanz und überwachen, statt zu inspirieren und Ideen auszutauschen.

Dale-Carnegie-Trainer in Südafrika heben Ehrlichkeit und Integrität hervor. Job der Führungskraft ist es, ihr Team mittels klarer Ansagen zur Bestleistung zu bringen. Sie muss die Anstrengungen ihrer Mitarbeiter erkennen und wertschätzen sowie ihnen Möglichkeiten geben, erfolgreich zu sein. Zum Verhaltens-Kanon gehören außerdem Fingerspitzengefühl im Umgang mit Menschen sehr verschiedener Kulturen und eine professionelle Fehlerkultur. Letztere bedeutet, den Mitarbeitern unter anderem durch spezielle Anreize die Scheu vor Fehlern zu nehmen und so Innovationen zu ermöglichen.

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Der Managing Director von Dale Carnegie New Zealand nennt als typische Eigenschaften guter Führungskräfte visionäres Denken, Beharrlichkeit und die Fähigkeit zur Kommunikation. Innovative Ideen sowie das Vermögen, Mitarbeiter zu motivieren und zu inspirieren, stehen auf der Liste des Dale-Carnegie-Chefs in Libyen. Durchsetzungsvermögen und pro-aktives Handeln erwähnen brasilianische Vertreter von Dale Carnegie Training, Ergebnisorientierung ist für einen thailändischen Manager besonders wichtig.

 

Führungskräfte in Deutschland sind zielorientiert

 

Was folgt nun daraus für international tätige Unternehmen mit Stammsitz in Deutschland? Greift man einmal eines mit einer Ländergesellschaft in Indien heraus, dann fallen sofort die Divergenzen ins Auge. Hierzulande hat sich der Führungsstil längst gewandelt, muss ein Manager ein Netzwerker sowie kommunikativ und sozial kompetent sein. Transparenz, Glaubwürdigkeit, Menschlichkeit und Empathie spielen eine ebenso große Rolle wie Zielorientierung. In Indien dagegen herrschen eine hierarchische Struktur sowie eine Anweisungs- und Befehlskultur vor. Offene Kommunikation ist oft Fehlanzeige, dafür wird Unvollkommenheit akzeptiert.

Uwe Göthert Dale Carnegie

Uwe Göthert ist Managing Director bei Dale Carnegie Training

„Solche Unterschiede hemmen, weil sie zu Reibungsverlusten führen“, so Uwe Göthert. Um möglichst alle Ressourcen zu bündeln und die Entwicklung auf ein Ziel zu fokussieren, geht Dale Carnegie Training in zwei Schritten vor. Zunächst einmal wird das Problem verschiedener Führungskulturen bewusst gemacht und anschließend sucht man nach den Überschneidungen, also dem „common ground“. Göthert: „Wir können die Kulturen vor Ort nicht ändern, aber eine Firmenkultur implementieren, die globale Standardisierung mit lokalen Adaptionen verbindet.“

Der große Vorteil von Dale Carnegie Training: Die Trainer der Länder-Repräsentanzen sind Einheimische. „Die genießen das Vertrauen der Unternehmen vor Ort und werden von deren Mitarbeitern akzeptiert“, erläutert Göthert. Interkulturelle Kompetenz allein reiche eben nicht, sie verhindere lediglich grobe Fehler. Nur derjenige, der in der Kultur des jeweiligen Landes aufgewachsen sei, bekomme wirklich relevante Informationen. Die aber seien die Grundlage für eine Erfolg versprechende Entwicklung der Führungskräfte. Und Erfolg definiert Göthert so: „Es gilt, das global agierende Unternehmen so aufzustellen, dass gemeinsam gehandelt wird und nicht jeder sein eigenes Süppchen kocht.“

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